Khóa đào tạo hướng nghiệp – The R Việt Nam (9) _Buổi 8_ 6 chiếc mũ tư duy - 6 thinking hats

Buổi 8: PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY TOÀN DIỆN

6 CHIẾC MŨ TƯ DUY – 6 THINKING HATS  (Edward de Bono)

Một số link tham khảo:

1. Website của tác giả: http://www.edwdebono.com/

2. Ebook Tư duy là tồn tại – 6  sắc thái tư duy – 6 chiếc mũ tư duy (Edward de Bono)

3.  Phương pháp tư duy 6 chiếc mũ

4. Six thinking hats bản dịch tại 6 chiếc mũ tư duy

5. http://blogs.holstgroup.co.uk/greenhat_thinking/tag/six-thinking-hats/

6. Phương pháp tư duy 6 chiếc mũ – chìa khóa giải quyết xung đột ý kiến trong nhóm
Xem video này khá hay

six thinking hats by pla2 from pla2 on Vimeo.

Mục tiêu:

Sau buổi học các học viên sẽ:

-         Hiểu công cụ 6 chiếc mũ tư duy

-         Ứng dụng 6 chiếc mũ tư duy để suy nghĩ toàn diện.

Nội dung:

-         6 chiếc mũ tư duy là gì?

-         Ứng dụng 6 chiếc mũ tư duy.

Quy tắc hoạt động lớp:

-         Chỉ đội một chiếc mũ trong một thời điểm

-         Chiếc mũ không mô tả thói quen

-         Tất cả chiếc mũ được tôn trọng.

Fact & Information

Bạn liên tưởng đến màu của cái gì: Phấn viết bảng, quả trứng, đám mây, giấy trắng, áo dài nữ sinh…

NHẬP CUỘC THEO KIỂU NGƯỜI NHẬT

Tập trung vào dữ liệu và con số

Thông tin trung lập

Feelings & Emotions

Liên tưởng đến: Máu, hoa hồng, lửa, đôi môi…

CHÚ TRỌNG VÀO GÓC NHÌN CỦA CẢM XÚC

“Một bồ cái lý không bằng Một tý cái tình”

Ứng dụng vào ví dụ: Thành phố muốn xây dựng công viên Lênin thành khu vui chơi giống Disney Land, sử dụng các tư duy của 2 chiếc mũ trắng và đỏ để đưa ra kết luận có nên hay không?

Thành phố muốn xây dựng công viên Lênin thành khu vui chơi giống Disney Land
-         Chúng ta có những thông tin gì về vấn đề này? -         Chúng ta cần có những thông tin nào liên quan đến vấn đề đang xét? -         Chúng ta thiếu mất những thông tin, dữ kiện nào?	-         Cảm giác của tôi ngay lúc này là gì? -         Trực giác của tôi mách bảo điều gì về vấn đề này? -         Tôi thích hay không thích vấn đề này?
Kết quả thảo luận tại lớp: Nên xây dựng

Positive  Judgement

Màu của: hoa hướng dương, lúa chín, mặt trời…

ĐƯA RA NHỮNG ĐÁNH GIÁ TÍCH CỰC (Giá trị và lợi ích)

“Thói quen tích cực là sức bật cuộc đời”

Critical Judgement

Màu của than,

PHÁN XÉT VẤN ĐỀ TIÊU CỰC, CHỈ TRÍCH

Sử dụng để phân tích mạo hiểm, tính rủi ro

Ứng dụng vào ví dụ: Một nhân viên kỹ thuật muốn nộp đơn vào vị trí sales, sử dụng 2 chiếc mũ vàng và đen để đưa ra quyết định có nên hay không nộp đơn?

Nhân viên kỹ thuật nộp đơn vào vị trí sales
-         Những lợi ích khi chúng ta tiến hành công việc này? -         Đâu là mặt tích cực của vấn đề? -         Liệu vấn đề này có khả năng thực hiện được không?	-         Những rắc rối, nguy hiểm nào có thể xảy ra -         Những khó khăn nào có thể phát sinh khi tiến hành làm điều này -         Những nguy cơ nào tiểm ẩn
Kết quả Thảo luận tại lớp
-         Hiểu rõ về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm -         Hiểu được nhu cầu thực tế của khách hàng -         Có cách nhìn mới về môi trường kinh doanh -         Có tư duy logic -         Có động lực học về kinh doanh -         Kiếm được nhiều tiền hơn -         Phát triển kỹ năng của bản thân: giao tiếp…	-         Chưa có chuyên môn và kinh nghiệm làm kinh doanh -         Chưa hiểu rõ về yêu cầu công việc sales -         Khó cạnh tranh với ứng viên khác -         Công việc không đạt hiệu quả cao, mất nhiều thời gian và công sức sẽ dẫn đến thất vọng -         Cuộc sống gặp khó khăn -         Quên kiến thức về kỹ thuật

Creativety

Màu của: lá cây,

TƯ DUY SÁNG TẠO

Khó mới cần người giỏi như ta, dễ không đến lượt mình.

The Big Picture

Màu của: da trời

TƯ DUY HỆ THỐNG, Cách nhìn toàn diện

-         Xác định mục tiêu thảo luận

-         Tập hợp mọi ý kiến, tóm tắt, kết luận và ra kế hoạch.

Bài tập: Vẽ một bức tranh để miêu tả về bạn

6 chiếc mũ tư duy

Fact & Information

Critical Judgement

Positive Judgement

Feelings

Creativity

Big Picture

Ứng dụng:

-         Kích thích suy nghĩ toàn diện

-         Tách riêng cá tính (như bản ngã, thành kiến…) và chất lượng

-         Đào tạo về sáng tạo, điều phối cuộc họp, quản lý cuộc họp

-         Tăng năng suất làm việc và trao đổi nhóm

-         Cải tiến sản phẩm và quá trình quản lý dự án

-         Phát triển tư duy phân tích và ra quyết định.

Thực hành

Mỗi nhóm đội một chiếc mũ để phân tích tình huống sau: Mc Donald muốn mở hệ thống cửa hàng đồ ăn nhanh ở Việt Nam, hãy đội những chiếc mũ để phân tích và cho lời tư vấn hội đồng quản trị.

Kết quả thảo luận:

Mũ vàng: Nên

-         Đã thành công ở các nước khác

-         Lạ lẫm, mới mẻ

-         Thực tế đã có thành công của doanh nghiệp cùng loại

-         Nhu cầu thực tế chưa khai thác hết

-         Chi phí thuê lao động, địa điểm rẻ hơn

-         Chính trị ổn định

-         Các thủ tục đầu tư thuận lợi, nhanh chóng

-         Nhịp sống hiện đại, nhiều văn phòng, khu công nghiệp mọc lên.

Mũ trắng:

Khảo sát mức tiêu thụ: Giới trẻ, văn phòng, khách nước ngoài

Quy mô, giá cả

Khảo sát chi phí đầu tư, lợi nhuận

Thực tế tiềm lực của Mc Donald

Mũ đen:

Phong tục người phương đông không thích ăn đồ ăn nhanh, chỉ ăn cho biết

Khả năng cạnh tranh với các hãng khác

Thức ăn không tốt cho sức khỏe

Nguyên liệu đầu vào phải nhập => giá tăng

Quản lý, đào tạo lao động phải đầu tư

Mũ đỏ: Nên mở

Xu hướng thời đại

Có khả năng thành công vì có nhiều người thu nhập cao, công việc bận rộn

Dân số đông, đời sống tăng nhanh => thu hồi vốn nhanh.

Cảm giác

Mũ xanh lá cây:

Phương án thu hút khách, quảng bá sản phẩm, dựa vào tâm lý người Việt là tò mò, hiếu kỳ, sản phẩm đặc biệt & lạ lẫm để thu hút sự chú ý

Ví dụ như chương trình quảng cáo, thức ăn đi kèm để giảm độ ngấy 

Sử dụng danh tiếng của Mc Donald trên thế giới

Tổ chức Event, khuyến mại, giảm giá để tạo thói quen ăn uống

Xanh da trời: Tổng hợp lại

“Chưa thử sức thì không bao giờ biết hết năng lực của mình” – Goethe.

Khóa đào tạo hướng nghiệp – The R Việt Nam (8) _Buổi 7_ Ho-Ren-So – Kỹ năng Trao đổi thông tin trong công việc

Buổi 7: KỸ NĂNG TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG CÔNG VIỆC:

HOkoru – RENraku – SOudan: Báo cáo – Liên lạc – Hỏi ý kiến

Một số link tham khảo mình tìm được :

1. Horenso: Giao tiếp “rau chân vịt” (kiểu Nhật)

2. Cách truyền thông nội bộ của người Nhật

3. Horenso trong công sở

4. 5 cấp độ của một Báo cáo xác thực vấn đề truyền đạt thông tin và tư vấn – sử dụng để xem xét lại bản thân, xem xét lẫn nhau, đưa ra lời khuyên và lắng nghe lẫn nhau: Bản Tiếng Anh , Bản tiếng Việt

5. “Ho-Ren-So,” the basics of doing business in Japan: why is it necessary?

6. HO – REN – SO

Nội dung:

-         Kỹ năng trao đổi thông tin Ho – Ren – So là gì?

-         Cách tiến hành Ho – Ren – So hiệu quả

Câu hỏi thảo luận:

-         Trong thực tế công việc, những vấn đề thường gặp khi trao đổi với:

• Cấp trên
• Đồng nghiệp
• Cấp dưới

là gì? Cho ví dụ?

(Có thể dựa vào kinh nghiệm bản thân ở nơi làm việc hoặc trường học)

HO – REN – SO LÀ GÌ ?

Ho – Ren – So là (Báo cáo – Liên lạc – Hỏi ý kiến)

-         Phân loại nhiều tình huống đa dạng trong giao tiếp công việc thành 3 hình thức cơ bản cho dễ nhớ;

-         Là 3 hình thức trao đổi thông tin cơ bản nhất;

Việc sử dụng phối hợp tốt hình thức cơ bản này sẽ giúp giải quyết các tình huống đa dạng phức tạp trong thực tế;

-         Không phải là mục đích mà nhằm đạt mục đích

Case 1:

Khi đi làm trễ vài phút, có cần thiết phải báo cáo với cấp trên không? Nếu có thì liên lạc bằng cách nào?

-         Nếu liên lạc thì sợ làm to chuyện, mất thời gian cấp trên, kết quả ngược lại. (Bình thường trễ vài phút cũng không có vấn đề gì). Nếu không liên lạc thì cũng không lo.

-         Có tìm cách liên lạc, nhưng cấp trên không nhấc điện thoại, có nên liên lạc tiếp hay không?

Case 2:

Có điều không hiểu muốn hỏi cấp trên hoặc đồng nghiệp nhưng lúc nào trông cấp trên/đồng nghiệp cũng bận rộn, không tiện xen vào. Làm cách nào để hỏi? (Khi nào hỏi? Hỏi như thế nào để không tạo cảm giác làm phiền?

Case 3:

Cấp trên giao một việc phải xong trước 5h chiều. Bây giờ là 5h, còn chút nữa là xong nhưng chưa hoàn chỉnh.

Nếu gửi thì sợ chưa hoàn chỉnh, bị cấp trên mắng.

Nếu không gửi thì sợ bị mắng vì tội không làm đúng hẹn.

Làm thế nào bây giờ

NGUYÊN TẮC CỦA NGƯỜI NHẬT:

KHÔNG TƯỚC QUYỀN ĐƯỢC NHẬN BÁO CÁO CỦA SẾP

=> trong bất cứ trường hợp nào cũng phải báo cáo đúng thời điểm đã hẹn trước!

BÁO CÁO: HOkoku

Mục đích: Cấp trên nắm được tiến độ công việc, kịp thời điều chỉnh nhằm đạt được kết quả tốt nhất.

Đối tượng nhận: Người ra chỉ thị trực tiếp (cấp trên/khách hàng)

Quyền lợi của cấp trên/khách hàng: Muốn bỏ qua báo cáo phải có sự đồng ý.

Thời điểm: đúng thời hạn quy định

Nội dung:

-         Sự việc đã xảy ra;

-         Việc đã được giao;

-         Việc đã xử lý xong;

-         Sự việc thực tế, cảm tưởng, kết quả

Nguyên tắc:

-         Tin càng xấu báo càng sớm;

-         Báo cáo trước khi hỏi.

Hình thức:

-         Văn bản, miệng (nên trịnh trọng, chính thức)

-         Phải chắc chắn là báo cáo đến nơi.

LIÊN LẠC – RENraku

Mục đích: Chia sẻ thông tin; Thông báo trạng thái; Chia sẻ trách nhiệm

Đối tượng nhận: Mọi đối tượng liên quan

Quyền lợi của đồng nghiệp: Không tự ý bỏ qua

Thời điểm: Càng sớm càng tốt

Nội dung:

-         Sự việc đã xảy ra;

-         Tình hình thực tế;

-         Tình trạng hiện tại;

-         Thông tin cần chia sẻ.

Nguyên tắc:

-         Phản hồi trước thông tin đã nhận được;

-         Ngắn gọn, tránh làm mất thời gian.

Hình thức:

-         Trực tiếp, email, điện thoại;

-         Có thể informal, nhẹ nhàng.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

-         “Liên lạc” có cần phải chắc chắn là thông tin đến nơi không?

-         Email, tin nhắn có khả năng không đến nnơi, dùng cho “báo cáo”, “liên lạc” được không?

THẢO LUẬN/HỎI Ý KIẾN – SOudan

Mục đích:

-         Tìm kiếm sự tương trợ;

-         Chia sẻ thông tin, thu thập ý kiến, kinh nghiệm.

Đối tượng:

-         Những người có kinh nghiệm, có kỹ năng giải quyết vấn đề;

-         Là quyền lợi của bản thân.

Thời điểm: ngay khi cần thiết

Nội dung:

-         Vấn đề gặp phải

-         Những việc khó

-         Những việc muốn giải quyết.

Nguyên tắc:

-         Chuẩn bị trước nội dung;

-         Lập sẵn các phương hướng giải quyết cho cấp trên cân nhắc;

-         Không hỏi How, What và hỏi Which

-         Lựa chọn thời điểm thích hợp, tránh làm phiền.

Hình thức:

Nên gặp trực tiếp

Case 4:

Hỏi sếp một câu, bị mắng lại “một việc thế này mà cũng phải hỏi tôi à!” Làm thế nào bây giờ? Những gì cần hỏi? Những gì không nên hỏi?

Case 5:

Đã hỏi khách hàng một việc nhưng chờ mãi không thấy trả lời. Hỏi nhiều thì ngại làm phiền khách hàng. Làm thế nào bây giờ? Để vẫn lấy được thông tin mà không tạo ấn tượng xấu với khách hàng.

Case 6:

Sếp A: Cuối giờ hôm qua sao không gửi Hợp đồng cho tôi, để lỡ hết kế hoạch

Nhân viên B: Cuối giờ hôm qua em đã gửi qua Email cho anh rồi.

Sếp A: Sao giờ tôi vẫn chưa thấy mail tới. (Mail đã bị rơi vào Spam Mail)

Ai có lỗi? Làm thế nào để tránh xảy ra trường hợp này?

MỐI QUAN HỆ GIỮA HO – REN – SO và PDCA

Ở giai đoạn nào, hình thức nào cần được chú trọng?

Cách báo cáo (nâng cao)

-         Báo cáo theo quy trình PDCA.

Ví dụ tình huống:

Có những vật sau:

-         Một tổ công nhân gồm 10 người, gọi là tổ A

-         Một tổ trường quản lý 10 tổ viên đó (Ms. B)

-         Cấp trên (Ms. Boss) là người giao việc cho tổ trưởng, và nghe tổ trưởng báo cáo.

Một ngày, Ms. Boss gọi Ms. B lên:

Ms. Boss: “ngày mai, bố trí tổ A kiểm tra lại toàn bộ lô hàng máy ảnh mà phân xưởng C đã sản xuất tuần trước. Do một sơ xuất trong dây chuyền sản xuất, màn hình của một số máy ảnh có thể bị mờ ở vài điểm.

Nhiệm vụ của tổ A là kiểm tra lại toàn bộ máy ảnh, máy nào lỗi thì lọc ra, thống kê lại tỷ lệ phế phẩm, rồi báo cáo lại cho tôi.

Việc này sẽ mất vài ngày, nhớ hàng ngày viết báo cáo tình hình cho tôi.”

Tình huống 1: Sau khi nhận nhiệm vụ trên, Ms. B về tổ triển khai

Báo cáo ngày đầu tiên của Ms. B gửi lên cấp trên như sau: “Tổ A đã bắt đầu làm công việc được giao. Hôm nay 10 người đã check được 2000 sản phẩm, phát hiện được 10 sản phẩm màn hình bị mờ”.

Câu hỏi: Nội dung báo cáo này đã ổn chưa?

Theo PDCA nên:

-         Plan: Tất cả bao  nhiêu sản phẩm phải kiểm tra? Dự tính 1 ngày kiểm tra được bao nhiêu sản phẩm?

-         Do: Đã kiểm tra được bao nhiêu sản phẩm?

-         Check: Kết quả “Do”, “Do” so với dự định thế nào? Nhanh hay chậm?

-         Action: Nếu đang chậm hơn tiến độ thì dự định làm thế nào để cải thiện.

Tình huống 2:

Một ngày Ms. B phát hiện ra là do sơ suất của mình, có 1 số sản phẩm kiểm tra sót, chưa kiểm tra nhưng đã xem là đạt, gửi cho công đoạn sau rồi.

Hành động đúng là:

1. Liên lạc trực tiếp với công đoạn sau, tìm cách thu hồi lại những sản phẩm đã bị sót?
2. Liên lạc ngay với cấp trên về sai lầm đã mắc phải?

Đây là một kỹ năng rất nên học hỏi và áp dụng của người Nhật ^^